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新華三的“身份證”
原创 水易 有這樣一家企業，自成立20多年來，「創辦人」早已退出歷史舞台，控股股東也經歷過破產重整，有過中西合璧合資時的優勢互補，有過外資獨資時的身份認同困境，或許還有股東頻繁變動的無可奈何。這家企業的名稱也變更過好幾次，華三、H3C、新華三都是它。接二連三的易主，無論是市場反應，或是員工情緒，都會對一個品牌產生信任危機，多數企業很大程度都會一蹶不振，但H3C是例外。因為在每一次的變動中，H3C始終是一支有技術、有產品、有服務、有市場的獨立完整團隊，且透過創新不斷提升競爭力，如今已是數位化及AI解決方案領導者。最近H3C的股東名單再次迎來更新。 2025年11月，新華三控股股東紫光股份連發兩份公告，核心內容是HPE將出售其所持有的剩餘新華三19%股權。交易完成後，紫光股的持股佔比上升至87.98%，新華三將進入全中資控股的新階段，徹底拋開歷史包袱，奔赴「人工智慧+」新征程。優勢互補：H3C初露鋒芒時間撥回2003年，當時華為正和思科打一場難纏的專利訴訟，思科控告華為專利侵權、不公平競爭、竊取商業機密等多項罪名。華為積極應訴並反訴的同時，與美國3Com公司一拍即合成立華為3Com，聯手狙擊共同的競爭對手思科。 003年11月，華為3Com成立，華為出人、出技術、出產品，佔股51%；3Com出1.65億美元資金，佔股49%。這不僅幫華為緩解了國際訴訟壓力，2004年7月和解撤訴，也讓這家新公司迅速在市場站穩了腳跟，華為3Com的營業額從最初的6億元人民幣，在2006年上半年的銷售收入達到3.24億美元。不錯成績的背後也充分說明雙方成立合資公司的目的是優勢互補，而不是簡單片面的歸因於對抗思科。一方面，雙方都可以藉助各自的管道實現各自產品在對方市場的突破；另一方面是產品互補，雙方能夠對各自市場的客戶需求做出快速反應，打造出綜合解決方案，實現更多業務擴張。但是，在2005年，華為先將華為3Com的2%股權轉讓給3Com，使得3Com成為控股股東。一年後，華為又以8.82億美元的價格，將剩下的49%股權全部出售給3Com。至此，華為3Com成為3Com的全資子公司，並更名為H3C（華三），這家流淌著華為血液的公司在名義上與華為再無關係，但公司核心骨幹幾乎都來自華為。 當時，業界對此舉的普遍看法是，華為想要策略聚焦電信業者市場，從而剝離低端企業網業務；另外，由於華為在小靈通和CDMA市場的戰略失誤，被競爭對手瘋狂追趕，3G產品線的全球徵戰讓華為出現現金流短缺。事後再看，這項決策也讓華為渡過難關，成為電信設備領域的巨擘。回購失敗：「創辦人」悉數退場全盤接收H3C的3Com發展並不順利，但H3C的發展一直有條不紊。作為3Com旗下最具獲利能力的子公司，2008年，H3C銷售收入淨額8.84億美元，佔據了母公司半數以上的營收；2009年，H3C國內合約銷售額成長27%。值得一提的是，困境中的3Com高達95%的利潤來自H3C。垂死掙紮下，3Com考慮出售H3C手中最優質的資產，而任何巨頭的落寞都是從出售優質資產開始。當時的華為也有意回購自己一手創立的H3C。於是，華為聯手貝恩資本提出收購邀約，以22億美元整體收購3Com，如果交易完成，貝恩資本將持有3Com 83.5%股份，華為持有16.5%股份。不過，美國政府以國家安全為由，對這筆交易橫加阻攔，最後未能成行。 2009年底，惠普宣布將以27億美元的價格收購3Com，2010年交易完成，H3C也成為了惠普旗下公司。到這裡，曾經的乙太網路巨人3Com就此成為歷史，而H3C的兩位「創辦人」也全數退場。併入惠普後，H3C全面負責中國大陸、香港和澳門的網路行銷和服務。 H3C的品牌不變，H3C以往的服務承諾不變。 H3C將整合HP在中國大陸、香港和澳門的網路行銷及服務人員，統一到H3C平台，為客戶提供服務。 此次併購，有利於H3C研發、生產製造的產品藉助HP的全球資源更為廣泛的在海外市場進行拓展和銷售，也有利於H3C產品和HP的「整合基礎設施策略」融合，為客戶提供更為豐富的解決方案。最重要的是，H3C能夠維持品牌和獨立運營，這是H3C透過持之以恆的研發投入形成核心競爭力換來的。營運的獨立性和核心團隊的穩定，也是H3C能夠在接二連三的股權變動中獨善其身的關鍵。當時的H3C高層也對外表示，「此次併購是上市公司的資本層面，對H3C的具體營運沒有影響，H3C將繼續做好研發和市場拓展工作」「H3C不把注意力放在併購，只有自身進步，才能在競爭中立於不敗」。舉步維艱：整合陣痛、矛盾不斷惠普入主H3C後的前幾年，正值雲端運算發展熱潮，可以說HP對3COM的收購，看中的正是H3C在IP網路和資料中心領域的技術優勢，從而打造起涵蓋運算、儲存和網路架構在內的資料中心一體化提供能力，滿足未來雲端運算對資料中心的應用需求。這看似是雙贏的結果，尤其是2006年底華為退出H3C時與3Com 達成的18個月不競爭約定早已到期、雙方已經展開激烈競爭的情況下，惠普的全球視野、以及渠道和服務能力將幫助H3C進一步拓展業務，而惠普則可以透過H3C的網路能力打造一站式解決方案。然而，企業整合的陣痛也逐漸顯現。惠普開始對H3C進行“外科手術”，陸續剝離了原有的儲存、安全、多媒體等業務。現在的宏杉、迪普、宇視這三家企業就是以當時被剝離的業務部門為班底所打造，可見當時H3C的深厚家底。同時，惠普開始壓縮H3C的研發投入。更重要的是外在環境的變化。 2013年，「史諾登事件」引爆全球，促使中國進一步加強了對資訊科技關鍵領域自主可控的重視與要求，H3C作為全外資公司面臨的壓力可想而知。在許多大型專案的招標過程中，H3C的外資身分成為了友商們「關注」的重點，，「雖然是外資控股，但我們的人員、研發、專利都在國內，怎麼能一棒打死呢。」另外，惠普本身也在經歷動盪。 2014年，惠普整體分割為惠普公司（HP Inc.）和惠普企業（HPE）。惠普公司從事個人電腦和印表機業務，惠普企業從事企業導向的伺服器和資料儲存設備、軟體及服務軟體業務。 H3C歸屬於惠普企業（HPE）。 2015年，H3C內部更是發生一次罷工風波，起因源自於惠普宣布任命惠普中國區董事長毛渝南兼任H3C董事長一職，原華三董事長Matt Greenly將擔任副董事長。此舉遭到H3C部分員工和管理階層的反對，他們擔心毛渝南用資本運作手段，不顧員工利益、公司發展，使H3C失去獨立運營權，毛渝南經手過的很多企業都是這樣「消失」的。紫光入場：H3C重「新」出發隨著網路設備國產化的呼聲愈來愈烈，H3C這家美國人看是中國公司，中國人看是美國公司的企業，面臨雙重身份帶來的一系列麻煩，惠普計劃出售H3C正是在這一背景下產生。雖然面臨較大競爭壓力，但H3C當時在企業級網路市場，尤其是資料中心市場上還是領先的，依然是個「香餑餑」。中國電子、紫光集團、中國華信等重量級企業都有意接手H3C，也給了惠普討價還價、待價而沽的機會。最終，紫光集團捷足先登，成功將H3C攬如麾下。 2015年5月，惠普與紫光集團達成合作協議，由紫光集團下屬公司紫光股份以不低於25億美元的價格收購H3C 51%的股份，成為H3C控股股東，HPE佔另外49%的股份。但紫光集團買入的不僅是華三，還包括中國惠普的伺服器、儲存及關聯技術服務業務。 2016年5月，雙方在完成股權交割時也簽署了一份協議，2019年5月1日至2022年4月30日期間，HPE可向紫光或公司出售剩餘股權。在當時，紫光股屬於紫光集團，而紫光集團則屬於清華控股。這樣的組合既為H3C帶來了國企背景，也帶來了大學背景，解決了認同問題的H3C也有了新的名字－新華三。但當時業界不看好，因為新華三是惠普為了自身利益最大化，臨時「拼裝」的產物。新華三能打破同等體量企業合併的「死亡陷阱」魔咒嗎？新華三能融合好兩種截然不同的企業文化嗎？新華三能在大體量公司的競爭版圖中找到突圍路徑嗎？所有這些問題，都擺在新華三掌舵人於英濤的面前。選擇於英濤，應該說是新華三的最大幸運。新公司發軔階段的下滑是不可避免的，但新華三很快就扭轉了趨勢，實現了營收的強力反彈。究其背後，是於英濤對新華三銷售、團隊、產品解決方案策略的及時強力調整。當然，更重要的是企業文化的重塑，「價值觀本質上是群體的共同認知與理念，就是常識與邏輯。」在此之後，新華三穩步發展，成為少有具備全端ICT解決方案能力的廠商。雖然2021年，紫光集團面臨破產重整，但跟以往一樣，維持獨立營運的新華三並未受到直接影響。在於英濤的主導下，新華三透過「聚焦」「深挖護城河」「核心技術外溢」塑造起了獨特的核心競爭力，在圍繞主航道的前提下，把產品做到極致，把解決方案做到最優，從而在激烈競爭中擴績市場、提份額；業績開始從合併之初的年份（2000702007年）進入2023年，紫光集團重整完成，HPE也開始根據先前與紫光集團簽署的協議，出售新華三49%股權。最初，紫光股份計畫全盤接收，由於種種原因，先收購了30%，並放棄了剩餘19%股權的優先購買權。至此，紫光股份對新華三的持股比例將由51%增加至81%，HPE持股19%。 2025年11月，HPE再次推動出售剩餘19%新華三股權的相關工作。交易完成後，紫光股對新華三的持股比例將達到87.98%，HPE將徹底退場，新華三將進入全中資控股的全新階段，徹底解決身分認同問題，拋開歷史包袱，在人工智慧+時代大展拳腳。今年以來，新華三緊抓人工智慧產業發展機遇，充分發揮「算力×連結」的協同優勢，深化「AI in ALL」與「AI for ALL」策略。 2025年前三季度，作為公司業務基本盤的國內政企業務收入達到515.02億元，以62.55%的增速夯實了發展根基。作為第二成長曲線的國際業務更是表現亮眼，營收34.78億元，年增83.99%，顯示出公司在國際市場的突飛猛進。同時，雖然HPE退場，但是在先前的2023年，新華三與HPE已經簽訂了一份君子協議，有效期為5年，並可自動續約5年，之後將逐年續約。該協議的簽署使H3C得以全面拓展海外市場，快速成長為全球性公司。根據協議，在中國市場（不含中國台灣及中國港澳地區），H3C將繼續作為HPE品牌伺服器、儲存產品及技術服務的獨家提供者（按協議約定HPE直接覆蓋的客戶除外），為客戶提供相關產品及服務；在國際市場，H3C將在全球範圍經營和全面銷售H3C品牌的產品，同時保持現有市場關係。從“華為3Com”到“華三”再到“新華三”，H3C幾度更名，數次易主，從中外合資走向外企獨資再走向中外合資，最終成為一家純中資企業，二十餘年的身份糾結與歷史包袱，就此卸下。目前，全球範圍內的人工智慧基礎設施建設與人工智慧應用創新持續提速，新華三將乘勢而上，依托自身核心技術優勢，深入產業應用場景，搶抓AI機遇，全面開啟企業發展的嶄新篇章。
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MySQL記憶體使用過多，可能什麼原因？
轉自 MYSQL數據庫聯盟去年，在【DBA驛站】中，收集到一位星友去某互聯網大廠面試的真題，其中有這樣一道面試題：線上有沒有遇到MySQL伺服器因為內存使用過大而OOM的情況，如果有說一下原因（面試官提示：MySQL運行時間很長，記憶體佔用會越來越大）當時給了一個解析，最近看了追風老師的專欄《一線DBA資料庫實戰經典案例30講》第5節：MySQL內存居高不下如何破局？感覺當時對於這個面試題的解析還是不太完整的，這篇文章就來重新寫一下解析。 1 MySQL服務哪些部分會使用記憶體主要有Server層和InnoDB層。 1.1 Server層包括：Join buffer；Sort buffer；Query Cache（如果開啟）；執行緒和連線。1.2 InnoDB層主要包括：InnoDB Buffer Pool。而在Linux中，小於128k的內存，分片之後再釋放，並不會馬上歸還給OS。大於128k的內存，使用後釋放，會馬上歸還給OS。InnoDB Buffer Pool在MySQL啟動時申請的是虛擬內存，隨著資料量加載到內存中buffer pool慢慢申請實體內存，直到達到buffer設定上限。如果沒達到上限，此時資料量小於設定的buffer大小，效能無疑是最好的，如果達到上限了，則會進行lru淘汰。另外，如果調低buffer pool大小，你能發現free -g立刻看到free列立刻增大，這就是直接釋放給作業系統。所以，如果InnoDB Buffer Pool設定合理，MySQL使用記憶體又遠遠超越InnoDB Buffer Pool設定的值，那就不是Buffer Pool的問題了。2 分析MySQL記憶體使用情況可以透過啟用 performance_schema 中與記憶體相關的監控來查看 MySQL 的記憶體使用量。開啟方式如下： update performance_schema.setup_instruments set enabled = ‘yes’ where name like ‘memory/%’; 根據主機分組的記憶體使用： select host,current_count_used/1024/1024 as used_MB ,current_allocated/1024/1024 as allocated_MB,current_avg_alloc/1024/1024 as avg_alloc_MB,current_max_alloc/1024/1024 as max_alloc_MB,total_allocated/1024/1024 as total_all_MB from sys.x$memory_by_host_by_current_bytes limit 5; 根據線程和事件分組的記憶體使用： select * from performance_schema.memory_summary_by_thread_by_event_name limit 5; 某條SQL佔用的記憶體使用量： select t.processlist_id,concat(t.PROCESSLIST_USER,’@’,t.PROCESSLIST_host) as account,m.event_name, m.CURRENT_NUMBER_OF_BYTES_USED/1024/1024/1024 as mem_used, t.PROCESSLIST_INFO from performance_schema.memory_summary_by_thread_by_event_name m, performance_schema.threads t where m.thread_id = t.thread_id and processlist_id is not null order by CURRENT_NUMBER_OF_BYTES_USED desc limit 5; 3…
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算力再突破：華為Al容器技術Flex:ai
●直面算力利用效率低下難題，華為發布Al容器技術Flex:ai華為在上海舉辦「2025 AI容器應用落地與發展論壇」,會上正式發布並開源了創新AI容器技術Flex:ai。目前，業界算力資源的平均利用率僅30%至40%,據華為介紹，華為Flex:ai是基於Kubernetes容器編排平台構建的XPU池化與調度軟體，透過算力切分技術，將單張GPU/NPU算力卡切分為多份虛擬算力單元，切分精準至10%。此技術實現了單卡同時承載多個AI工作負載，在無法充分利用整卡算力的Al工作負載情境下，算力資源平均利用率可提升30%。 ● Al時代需要Al容器技術，華為Flex.ai對標英偉達Run:ai具有獨特優勢傳統容器技術難以適配Al工作負載需求，Al容器作為輕量級虛擬化技術，可打包模型代碼與運行環境實現跨平台遷移，解決環境配置不一致問題，且能按需掛載GPU/NPU算力、優化資源集群利用率。 Gartner表示，目前AI負載大多已容器化部署和運行，據預測，到2027年，75%以上的AI工作負載將採用容器技術進行部署和運行。 與英偉達今年初收購的Run:ai公司的核心產品相比，華為Flex:ai在虛擬化、智慧調度等方面具備獨特優勢。具體來看，在本地虛擬化技術中，Flex:ai支援將單一實體GPU/NPU算力卡切割為數個虛擬算力單元，並透過彈性且靈活的資源隔離技術，可實現算力單元的按需切分。智慧調度方面，Flex:ai智慧資源與任務調度技術，可自動感知叢集負載與資源狀態，結合Al工作負載的優先權、算力需求等多維參數，對本地及遠端的G虛以利PU資源進行全局最優調度，滿足不同AI工作負載對資源的需求。 以軟體補硬體提升Al訓推效率，國產Al生態發展再進階Flex:ai秉承開源與相容異構算力的理念，進一步強化國產算力實力。Flex:ai將在發布後開源在魔擎社群中，與華為此前開源的Nexent智能體框架、AppEngine應用程式編排、DataMate資料工程、UCM推理記憶資料管理器等Al工具共同組成了完整的ModelEngine開源生態。另外，與英偉達旗下Run:ai只能綁定英偉達算力卡不同，Flex:ai透過軟體創新，可實現對英偉達、昇騰及其他第三方算力資源的統一管理和高效利用，有效屏蔽不同算力硬體之間的差異，為Al訓練推理提供更有效率的資源支援。為啥非得升級AI容器？傳統容器問題在哪？首先得承認，容器技術和AI本來就是「好搭檔」。容器能把模型代碼、運行環境打包成一個獨立的“鏡像”，不管你在哪個平台上跑，環境都一樣，解決了“換個電腦就跑不起來”的老問題。而且容器能按需分配算力資源，用完了還能回收，不浪費集群資源。 Gartner的分析師早就預測過，到2027年，75%以上的AI工作負載都會用容器技術部署，這趨勢已經很明顯了。但問題是，傳統容器技術是為普通計算場景設計的，遇到AI大模型就「力不從心」了。第一個痛點就是「鏡像太大拉不動」。現在的大型語言模型（LLM），容器鏡像輕鬆就超過10GB，多模態模型的鏡像甚至能到TB級別。傳統容器要拉起這麼大的鏡像，得等好幾個小時，嚴重耽誤AI專案的進度。第二個痛點是「管不了智能算力」。傳統容器只能管CPU、記憶體這些通用資源，對GPU、NPU這些異構智算資源完全沒轍。沒辦法把算力卡切分成小單元，也沒辦法智能調度，結果就是即使一個很小的AI任務，也得佔一張整卡，造成大量算力閒置。例如一家公司做個簡單的AI文字分類，本來用10%的算力就夠了，卻不得不佔一張GPU卡，剩下90%的算力就白白浪費了。第三個痛點是「調度太死板」。傳統容器的資源調度是“固定分配”，例如給某個任務分配2核CPU、4GB內存，就一直是這個配置，沒法根據任務的實際需求動態調整。但AI工作負載的需求變化很大，例如模型訓練初期可能需要大量算力，到後製算力需求就降下來了。傳統容器沒辦法感知這種變化，要嘛一直佔多餘算力，要嘛算力不夠導致任務卡頓。 AI時代Flex:ai可有效緩解這些痛點。
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中年裁員，才發現通訊已是天坑專業
文章來源於艾蔚Arwin2025：中年裁員，才發現通訊已是天坑專業？今年，我被裁員了。前一秒還在工位奮筆疾書，後一秒接獲原地裁員通知。於是，開始海投履歷。由於一直在通訊產業（H\Z\Uni）做市場工作，本能地繼續投通訊公司（自己的客戶、合作夥伴、友商），從營運商（很天真的一試）到網關路由公司，以及產業終端公司，再到無線通訊模組，再到做蜂巢晶片。結果，要嘛根本沒坑位、要嘛外派海外、要嘛崗位一掛就是一年半載。刷小紅書上的考研帖，發現通訊工程已是天坑專業。這簡直和固有認知簡直背道而馳：5G口號聲還未遙遠，華為中興也依然屹立不倒，並且時不時還上熱搜，怎麼就成了冷門天坑了呢？但從眾多網路新詞中，也能感受到傳統通訊巨頭的轉型承壓：例如「OD」– 我理解就是外包；例如財報中傳統電信市場的增速乏力；一方面確實和行動通訊本身的周期性有關（5G已經建好，6G還沒來）；另一方面，AI這顆技術革命，也徹底改寫了所有技術從業者的方向：從連接到算力。 2005：歪打正著上西電 以為自己會去營業廳坐班辦卡時間撥回二十年前，高考報志願。當時，一個北郵招生女老師來我們學校宣講，她說：「報我們這兒吧，你看你們這兒的移動聯通電信，是不是都是有錢的單位？」。我聽後內心其實還有些不屑，一方面以為她指的工作是營業廳辦卡收銀，另一方面我跟她說我的興趣是化學和生物，想搞基因工程（課本上說21世紀是生命科學的世紀）。可惜當年沒有張雪峰（張雪峰是真的牛，別說是當年的我，就是今天的我看了他的視頻，也才發現自己對於自身行業以外的社會也完全不了解，對於體制內，醫生、公務員的認知還停留在喝茶看報的大清認知中），作為三線小鎮做題者的外面，還對於通信行業以及那個世界上的那個毫無認知。最終，因為是在本省的學校，招生多，風險小，所以報考了西電，從此成為通信預備隊成員（雖然專業不是根紅苗正的通信工程，但actually整個西電就是通信大學lol）。 2008-2010：第一次聽到華為，感覺有點土大四秋招找工作的時候，正好是2008金融危機，就業情勢嚴峻，我因為選擇考研，所以暫時逃過一劫。身邊室友每天焦慮的去各種宣講會，現在想想當時的焦慮，也只是經濟上行交響樂中的一個小小休止符而已。輔導員鼓舞士氣說「放心吧，我們上一屆近一半都去了華為」。這是我第一次聽到這家巨人的名字，當時覺得who is that, 研究生畢業後，自己最好能去諾基亞（當年的諾基亞，幾乎還是時代的代言人）。但很快到了2010年，研二的我有了去學校合作企業實習的機會，去深圳。實習企業組織全公司人員參加一個前華為的講師培訓管理變革，講IPD。當時就已get到了：華為很牛，已成了所有深圳科技企業的標竿。內心OS也從“”最好能去諾基亞”，變成了“最好能去華為”。 2014-2019：見證4G以及真正全球化中國企業的輝煌在藍廠做了2年硬體測試經理後，為了更高工資和更大牌子，終於去了紅廠。也從做技術職到市場崗位。在坂田總部，我很驚訝這家公司的龐大和氣派。在培訓中心偌大的電子螢幕上和身邊西裝革履的同事們一起研討公司在全球市場的運籌帷幄，2014年開始，4G不僅在國內還是海外都大規模上量。隨著行動應用的爆發，對網路通訊的需求也是實打實的井噴。印象最深刻的一個場景是：2016\17年的巴塞隆納MWC展會，為VIP客戶專門在山上的一個場館裡舉行了VIP客戶晚宴。優雅的現場樂團、金碧輝煌的燈光，在覬籌交錯中，好多歐洲客戶對我說：「如今的華為是當之無愧的leader，彷彿看到了當年的愛立信」。這樣的時刻和場景，很難不為親身見證中國公司實現真正的全球化而感到與有榮焉。 2019-2023：5G故事：疫情黑天鵝與分裂的世界由於自己想去更上游的晶片領域，於是離開紅廠，去到「面向公開市場的唯一國產5G晶片」公司，繼續譜寫5G的故事。沒多久，紅廠就上了美國實體清單，沒多久疫情又來了。體感彷彿冰與火的世界：一面是貿易戰脫鉤斷裂、疫情全球管控；另一面又是遠程辦公催生的電子設備熱銷、晶片緊缺以及國內5G上馬建設。5G被譽為“下一代基礎設施革命”，象徵著超高速通訊、萬物互聯與智慧社會的到來。然而，在2020年疫情的衝擊下，這場科技革命被捲入一場突如其來的「黑天鵝事件」。並且，5G的推廣從科技競賽，變成了世界局勢博弈與全球化信任危機的縮影。科技規律上，業界或許早有隱隱的共識感知－行動通訊是「隔代爆發」：2G殺手級應用程式是簡訊和圖文；3G相對冷談；4G殺手級應用是行動互聯和視訊；5G將會相對冷談（至少在C端）；於是，5GtoB，成為當時發力的方向。當時在Uni廠，拉著營運商和模組廠商一起，搞了很多5GtoB案例——透過賦能工業互聯網、車聯網、智慧城市等場景，推動5G在垂直產業的價值落地。這是很有意義的經驗。但整體上，行動通訊作為基礎設施投資，僅靠B端創新，很難有漂亮的ROI（投資報酬率）。所以，業界還是一直期待5G時代的殺手級應用，“元宇宙？直播？”，觀望等待沒用多久，所有人的注意力就被那篇《Attention Is All You Need》，以及在它基礎上橫空出世的工程化產品ChatGPT搶走了。 5G未能重構的世界，要被AI重構了。 2023—至今：從連結到算力，通信人被迫轉行？這幾年，產業的風向變了。曾經「連結一切」的通信，如今似乎成了「算力時代」的配角。資本的關注、技術的熱點、人才的流動，都從「連結」轉向了「算力」「AI」「大模型」。一位大學老同學，之前一直都在H做技術，最近說他跳槽去了一家AI新創公司，在自學python。我說我也在學PCIe。當然，從我和H老東家的老同事那裡感受到，H還是屹立不倒，分紅獎金還是很不錯。不過從網路上年輕求職者們的評論裡，也能感受到老東家的承壓和寒氣。但仔細想想，這真的是「轉行」嗎？通訊人擅長的，是系統架構、是高可靠低延遲、是硬體與演算法的平衡──這不正是算力網路、智算中心背後的基石嗎？算力的傳輸仍然要靠光纖、靠網路、靠協定棧。只是，我們要學會讓數據“更懂路”，讓網路“更懂算”。 親愛的通信人， 不知你是否跟我一樣，也正在從以前啃3GPP到現在啃PCIe，別慌，這場科技遷徙不是逃離，而是進化。讓我們放下焦慮，輕盈向前。
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VMware認證專家-VMware Cloud Foundation管理員考試 (2V0-17.25)
VMware Certified Professional – VMware Cloud Foundation Administrator (2V0-17.25) VMware認證專家-VMware Cloud Foundation管理員考試 (2V0-17.25) 必考科目:VMware Cloud Foundation 9.0 管理員 (2V0-17.25) 概述 VMware 認證專家 – VMware Cloud Foundation 管理員 (VCP-VCF Admin) 認證旨在驗證部署、管理和支援基於 VMware Cloud Foundation (VCF) 建置的私有雲環境所需的技能。此認證是針對從傳統基礎架構角色拓展到雲端管理的 IT 專業人員。此認證的候選人包括負責實施和維護 VCF 基礎架構的專業人員，確保其符合組織在可用性、效能和安全性方面的服務等級目標。獲得此認證表示專業人員具備有效運作 VCF 環境的能力。 考試詳情 語言：英語 時長：135分鐘 題目數：60題（英文） 格式：單項選擇題，多項選擇題 及格分數：300 定價：250美元 考試詳情（上次更新：2025年8月15日） VMware Cloud Foundation 管理員 (2V0-17.25) 考試是取得…
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什麼是業務架構？什麼是業務流程？業務架構和業務流程的關係是什麼？
EA韩老师 北京男 架构技术布道者 一、什麼是業務架構業務架構可以理解為一種從整體出發，對組織「做什麼」「為什麼做」「誰來做」「在哪裡做」「以什麼方式做」的結構化描述。幾個權威定義可供參考：Business Architecture Guild 的定義指出：「業務架構代表了對能力、端到端價值交付、資訊和組織結構等多維業務視角的整體表達；以及這些業務視角與策略、產品、政策、計劃和利益相關者之間的關係。簡明地說，業務架構是將企業策略意圖與營運現實之間的「橋樑」。例如 LeanIX 的詞條中說：業務架構是一個藍圖，描繪組織如何將策略目標與營運現實對齊。 基於上述定義，以及實務上的總結，業務架構通常包含以下幾個關鍵維度：價值流（Value Stream）：從利害關係人視角來看，組織如何交付價值。業務能力（Business Capability）：組織為了實現策略、交付價值所必須具備的「做事情的能力」。組織架構（Organization）：誰／哪些組織單位來負責這些能力、價值流或流程。資訊／數據（Information／Business Information）：支撐能力與流程的資訊資源。流程與機制（Process / Operationalization）：雖然流程偏操作層面，但在業務架構中也會被繪製/關聯。 二、什麼是業務流程業務流程（Business Process）指的是組織內部或組織間，一系列有序的、定義良好的活動或任務的集合，這些活動共同將輸入轉化為輸出，從而為客戶或利益相關者創造價值。例如，維基百科中定義：「一組結構化的、相關的活動或任務，由人或設備執行，其特定順序產生一種服務或產品（以滿足客戶或某一組織目標）。」 有開始、有結束：流程有明確的輸入、輸出、邊界。跨組織/跨職能：流程往往跨部門、跨角色，需要協同合作。價值創造導向：流程的最終目的是交付價值（對顧客、組織或利害關係人）。可建模、可測量、可最佳化：流程可以使用流程圖、泳道圖、BPMN等工具來描述，隨後持續改善。在實務中，為了系統化管理流程，組織通常建立「流程架構」（詳解APQC流程分級分類架構PCF13個高階分類和5級業務流程）或「流程分類架構」。簡要地說，這是一種流程結構或流程體系的圖像。例如，流程架構是「組織流程依某一層次分層、分類、明確邊界與關係」的結構化模型。幫助回答「流程是否全覆蓋」「由誰負責」「流程之間的關係如何」這些組織治理問題。三、業務架構和業務流程的關係了解兩者之間的關係，可以從「層級」和「目的」兩個維度來分析。 （1）層次與定位對比業務架構處於 概念層/策略層：描述的是組織「要成為什麼」「要做什麼」「為什麼這麼做」的結構。業務流程處於 邏輯層/操作層：是業務架構中「怎麼做」「誰做」「以什麼順序做」的體現。換句話說：流程是企業架構中能力、價值流等要素落地、運作的形式。例如，某一業務能力「客戶開戶」在業務架構中表明「我們具備為客戶開戶的能力」；但具體「客戶開戶流程」則規定從客戶資料收集、核准、帳戶開通、通知客戶的活動步驟。（2）映射與支援關係在業務架構中，價值流、業務能力、組織、資訊等要素 需要透過流程去實現（operationalize）。例如，價值流和業務能力在運作層面「被流程實現」。流程也 依賴業務架構提供的方向、邊界和語意：例如流程應該屬於哪個價值流階段、支撐哪項能力、由哪個組織單元負責。可視為：業務架構 → 流程（以及流程架構）→ 具體流程模型／任務。（3）治理與用途區別若組織引進業務架構，其目的可能是「從策略層看清業務結構、能力、價值流」；此時流程不是首要目標，而是能力/價值流的映射。若組織引進流程管理，其目的可能是「端到端優化流程、消除瓶頸、提升效率」；此時流程作為主戰場，而業務架構可能作為背後支援。在現實中，兩者常常協同搭建：業務架構提供「為什麼、做什麼」的視角，流程提供「怎麼做」與「誰做」的視角。
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VMware認證專家-VMware vSphere基礎管理員認證考試: 2V0-16.25
VMware Certified Professional – VMware vSphere Foundation Administrator (2V0-16.25)VMware認證專家-VMware vSphere基礎管理員認證考試: 2V0-16.25概述VMware 認證專家 – VMware vSphere Foundation 管理員 (VCP-VVF Admin) 認證旨在驗證部署、管理和支援基於 VMware vSphere Foundation (VVF) 建置的私有雲環境所需的技能。此認證是針對希望從傳統基礎架構角色拓展到雲端管理領域的 IT 專業人員。此認證的候選人包括負責實施和維護 VVF 基礎架構的專業人員，確保其符合組織在可用性、效能和安全性方面的服務等級目標。獲得此認證表示專業人員具備有效運作 VVF 環境的能力。 考試詳情（上次更新：2025年8月15日）語言：英語時長：135分鐘題目數：60題（英文）格式：單項選擇題，多項選擇題及格分數：300定價：250美元 考試大綱VMware 考試大綱現已標準化為以下五個部分，其中一些部分可能不會包含在最終的考試大綱中，具體取決於考試目標。第一部分 – IT 架構、技術、標準第二部分 – VMware 產品與解決方案第三部分 – 規劃與設計第四部分 – 安裝、設定與管理 VMware 解決方案第五部分 – 故障排除與最佳化 VMware 解決方案 推薦培訓課程vSphere 基礎：建置、管理與安全 VMware vSphere Foundation…